ADAE – Chefs d’entreprise, arrêtez de tout vouloir diriger seuls !

La loi travail votée, vous avez en main les outils pour relancer la compétitivité de votre entreprise.

Voir la vidéo : http://www.huffingtonpost.fr/daniel-corfmat/bureau-chefs-dentreprise-diriger/?utm_hp_ref=fr-

Enfin votée, la loi Travail s’impose désormais à tous, suite à de longs et lassants combats de posture et d’intérêts spécifiques – politiques et syndicaux – reléguant ainsi l’entreprise loin de ses enjeux et de sa réalité quotidienne économique.

Celle-ci a évidemment besoin de grande flexibilité mais penser que les aménagements obtenus par les lois sur la réduction des charges demandées à l’Etat (dispositifs du CICE, des primes à l’emploi, etc.) suffisent pour restaurer la compétitivité et le développement de l’entreprise française est un peu juste. Demander de l’aide est certes plus simple pour un dirigeant, mais des efforts spécifiques sont aussi à faire par lui directement.

Car, pour aborder le XXIème siècle et survivre dans un tel contexte économique, la baisse des charges est évidemment la première étape : mais la seule « compétitivité-coût » n’assurera pas la pérennité de l’entreprise. En revanche, réfléchir sérieusement à son business model pour innover, créer et trouver d’autres marchés pour alimenter sa croissance nécessitent une approche autrement plus impliquante, et d’autres compétences pour se développer.

Le fait est qu’aujourd’hui l’entreprise est plus que fragilisée, chahutée et mortelle, et pour survivre, elle a besoin, plus encore qu’hier, d’être tout autant : gérée que… gouvernée ! La première se fait, la seconde manque.

C’est dommage car la bonne gouvernance est précisément le cœur nucléaire de l’amélioration de la compétitivité, la pérennité et la performance de l’entreprise a minima sur le court et moyen terme.

L’entreprise moyenne se révèle en effet bancale avec une tactique opérationnelle proéminente, et une stratégie atrophiée, pas à la hauteur de ses vrais enjeux. Ce qui explique notamment que plus de 50% environ des entreprises créées ne passent pas 4 années d’existence, que les survivantes ont du mal à passer le cap de la PME et que celles- ci n’arrivent que dans de très rares cas, au stade de l’ETI1.

Pour affronter les rigueurs et les changements qu’annoncent le XXIème siècle, le dirigeant va donc devoir adapter et faire évoluer ses comportements pour donner toute la capacité à son entreprise d’y faire face avec succès. Il doit savoir s’aider lui-même.

Les 3 recommandations fondamentales de l’ADAE pour le développement de nos entreprises françaises sont les suivantes:

1. Chef d’entreprise : arrêtez de vouloir tout diriger seul !

Le chef d’entreprise est omniprésent, multitâches et central dans son organisation. Il est à la fois opérationnel, développeur et stratège, tout en devant faire face à des sollicitations quotidiennes de natures diverses, techniques, commerciales, financières, sociales etc., à traiter dans un temps toujours plus limité.

Bien que doté d’une équipe opérationnelle et de conseils extérieurs avisés, le sentiment de solitude est répandu chez le dirigeant : au moment de prendre certaines décisions

importantes ou faire des choix stratégiques, il manque trop souvent de recul et de temps pour réfléchir.

Le risque est alors grand de prendre des décisions hâtives voire hasardeuses, pouvant remettre en cause la pérennité de son entreprise, ou inversement ne pas prendre les décisions qui s’imposent ou les prendre trop tard. Avec des dommages collatéraux directs auprès des salariés et des cadres.

Les entrepreneurs sont souvent « victimes » d’un manque de culture managériale ou d’entreprise et, ainsi pénalisés, mettent en danger la survie de leur entreprise. Ils escamotent leur rôle central et fondamental: quid de la vision, de l’anticipation, de leur capacité à pouvoir réfléchir sur les enjeux futurs à court et moyen terme qui nécessitent du temps, de la sérénité et du recul ? Si le dirigeant lui-même ne le fait pas, qui le fera ? Personne.

Le succès d’une entreprise dépend aujourd’hui de la manière dont elle anticipe et répond aux changements : le dirigeant ne peut plus tout faire…tout seul. Il doit savoir prendre le recul nécessaire et réfléchir à s’entourer au plus haut niveau de son entreprise.

2. Votre développement passe par une stratégie plus éclairée et réfléchie

De nombreux dirigeants reconnaissent clairement qu’ils sont dans le ventre mou de l’économie française et savent que leur stratégie est floue, pas bien définie ni lisible, ce qui explique directement le manque de croissance de leur entreprise.

La stratégie demande un vrai effort du dirigeant et redevient indispensable au regard du contexte économique imprévisible actuel.

Comment motiver et embarquer des équipes et des cadres si le dirigeant ne sait pas où il va de manière claire et ne donne pas le sens de l’action. 70% des salariés de nos entreprises ne se sentent pas impliqués ni motivés, et restent alors détachés et passifs. C’est vraiment dommage car ce sont justement les équipes et leur motivation qui créent les vraies différences de réussite commerciale et financière entre les sociétés.

Chacun dans l’entreprise – actionnaire, dirigeant, collaborateur – doit donc retrouver son rôle, pour le jouer bien.

Les actionnaires, principaux propriétaires de l’entreprise, regroupés au sein du conseil d’administration doivent être sollicités et animés, retrouver leur rôle et leur responsabilité pour notamment définir, valider et contrôler la stratégie de l’entreprise. Dans le cas d’un autre type de structure (SAS, SARL, etc.) un comité stratégique pourra être très opportunément mis en place.

Leur rôle est alors de prendre le temps nécessaire pour évoquer et identifier les principaux risques de l’entreprise pour mieux les anticiper et les gérer, d’évaluer les options stratégiques et d’en discuter par des échanges argumentés et structurés, dans le but ultime de sécuriser le développement et la pérennité de l’entreprise.

Cela permet aussi au dirigeant de ne plus faire face à tout, tout seul. Il est épaulé par une équipe compétente et professionnelle dans l’élaboration de la meilleure stratégie pour son entreprise, clarifiant ainsi mieux tactique et stratégie, opérationnel et réflexion, court terme et moyen terme.

Une fois les décisions stratégiques validées, la mise en œuvre opérationnelle est réalisée par les forces vives salariées de l’entreprise, sous le contrôle des administrateurs pour s’assurer de leur bonne application et d’envisager une réorientation des actions si besoin.

Cela nécessite donc deux étages dans la fusée Entreprise – stratégique et opérationnel -, avec deux rôles distincts, deux temps de réflexion et deux responsabilités bien définies, le tout fonctionnant de manière complémentaire, cohérente et coordonnée. Chaque étage nécessite l’existence de l’autre pour atteindre les objectifs communs.

Les études de l’ADAE montrent que quasiment tous les dépôts de bilan font état d’un manque de bonne gouvernance dans les sociétés défaillantes.

3. Renforcez votre conseil d’administration : votre chance et une vraie plus-value !

Pour le dirigeant, se renforcer au plus haut niveau de l’entreprise, c’est constituer et utiliser un véritable conseil d’administration, ou un comité stratégique, de qualité, utile, agissant et performant.

Le dirigeant a généralement mis dans ses instances dirigeantes des proches, amis sûrs ou membres de la famille arrangeants et bienveillants pour respecter a minima les obligations légales du nombre d’actionnaires ou d’associés : l’organe fondamental de direction et de pilotage est alors rendu sans intérêt et inopérant, affaiblissant la destinée de l’entreprise.

Il y a encore quelques années on pouvait s’en contenter, aujourd’hui quasi impossible : le dirigeant a besoin d’un réel niveau de qualité et de professionnalisme pour donner toutes les chances à son entreprise de trouver les meilleures solutions de survie et développement.

Ce conseil plus actif et opérant va être composé d’une équipe de professionnels, entièrement dévouée à l’intérêt supérieur de l’entreprise, apportant une plus-value tangible et des compétences complémentaires sous différentes formes.

Si les actionnaires financiers de l’entreprise n’en ont pas la capacité, le dirigeant peut utilement recruter des administrateurs indépendants financièrement de l’entreprise et identifiés en fonction précisément de ses réels besoins et ses attentes.

Ils savent parfaitement jouer leur rôle : alerter, apporter des pratiques, des expériences, des idées et des contacts qui vont renforcer la stratégie de l’entreprise et son développement. Ils sont Intégrés et impliqués dans l’entreprise, partageant la vision du dirigeant.

Au-delà du soutien direct apporté au dirigeant, c’est un avantage compétitif incomparable et un gage de survie pour l’entreprise dans ces temps d’hyper concurrence.

L’entreprise est une équipe et le travail développé à son plus haut niveau permettra de limiter son exposition aux risques et d’optimiser sa performance globale en lui révélant et mettant en action toutes les forces potentielles qu’elle recèle. La bonne gouvernance, non seulement le permet mais devient résolument centrale dans la grande bataille de la compétitivité et de survie que doit mener le dirigeant pour éviter de subir à son détriment les affres du XXIème siècle.

Président de l’ADAE – Association des dirigeants et administrateurs d’entreprise

Retrouvez Daniel Corfmat sur le site de l’ADAE (www.club-adae.fr)