1. La loi PACTE : oui !
Il est utile d’avoir un cadre réglementaire plus équitable soutenant les entreprises moyennes françaises – de la startup à l’ETI – à se développer dans le contexte actuel de concurrence nationale et internationale tendue.
En débat actuellement à l’Assemblée Nationale, la loi PACTE est destinée à favoriser les conditions de croissance des entreprises françaises, pour grandir plus vite, et leur contexte d’investissement, en allégeant certaines contraintes et certains seuils actuels. La direction est bonne.
Mais au-delà des avancées de l’Etat et leurs promesses, position d’attente confortable pour le chef d’entreprise, il est clair que la compétitivité de nos entreprises ne se règle pas par décrets : la seule baisse institutionnelle des charges sociales ou fiscales ne suffit pas : le décrochage industriel de la France est aussi lié à une compétitivité hors coût trop faible et les entrepreneurs français portent une responsabilité directe dans ce recul compétitif.
2. Réduire la compétitivité à la seule réduction des coûts est une erreur
Réduire la compétitivité de l’entreprise à la seule diminution des coûts – la compétitivité coût – est simple et facile mais une erreur. C’est un acte de gestion basique pour tout dirigeant – faire attention à l’expansion des coûts – mais il y aura toujours des pays qui fabriqueront moins cher les produits. Un combat sans fin.
Il est donc nécessaire de passer un cap, de changer sa vision et son business model pour se développer dans un univers commercial ultra compétitif.
Plus impliquante et plus offensive, la compétitivité hors coût nécessite un véritable effort personnel et une vraie impulsion du Dirigeant pour développer la vision de développement à moyen terme et d’innovation dans une approche plus collective du fonctionnement interne et des relations humaines de l’entreprise. Celles-ci doivent aussi être appliquées aux process, aux produits ou à utilisation des nouvelles technologies afin de se démarquer d’uneconcurrence trop frontale.
Il s’agit ni plus ni moins pour les PME françaises de se relancer économiquement et pour ce faire, de se réinventer dans leur fonctionnement interne si elles veulent se développer ou simplement exister dans un monde toujours plus concurrentiel.
3. Les entreprises françaises présentent 3 freins majeurs
En effet, les études de l’ADAE montrent 3 freins majeurs au développement de la compétitivité de nos entreprises : une aversion aux risques, un déficit de réelle stratégie et cette volonté viscérale de l’entrepreneur d’être omniscient et omniprésent. Donc Oomnilooser ?
L’exemple fort à propos d’Elon Musk, président de Tesla, rappelle si besoin que bien que brillantissime mais omniscient et omniprésent, le président seul ne peut plus arriver à tenter de gérer toutes les incertitudes de la réalisation des affaires, rendues plus complexes par de très nombreux facteurs interagissent entre eux et sans contrôle.
Il est devenu malgré lui le principal risque pour la pérennité de son entreprise. Son comportement de dirigeant solitaire et ses dérives justifient la demande de la SEC2 de le remplacer et de renforcer rapidement la gouvernance de la société, avec des administrateurs indépendants.
Et cela ne concerne évidemment pas que les grandes sociétés : presque toutes les entreprises moyennes françaises se trouvent dans une situation similaire avec un dirigeant trop seul, pas très bien soutenu ni entouré au plus haut niveau de leur entreprise. Cela explique notamment les échecs de développement d’une grande majorité des startups françaises : dans 75% ne passent pas leur 4ème année d’existence, malgré d’importants montants financiers investis.
Le mode de gestion et de pilotage qu’elles pratiquent, n’est plus adapté au monde actuel. L’entreprise va donc devoir évoluer vers un Business Model de pilotage plus adapté si elle veut survivre, car la compétitivité de son entreprise est devenue une équation aux nombreuses inconnues internes et externes à l’entreprise bien trop complexe que seul le dirigeant ne peut plus adresser.
4. Dirigeants : Il va falloir modifier votre « logiciel interne » sur l’approche de votre compétitivité si vous souhaitez vous développer.
Au-delà de la partie technique et matérielle à assurer (investissement, robotique, automatisation, impression 3D, etc…), la survie de l’entreprise passera par animer et mettre en place une autre dimension plus immatérielle : développer sa capacité à s’interroger en permanence, à analyser ses marges d’amélioration, à adapter ses moyens de production et son organisation en se collant au plus près des attentes de ses clients et de son environnement. Cela nécessite de mettre en place une réflexion et une organisation plus structurées.
Par ailleurs, la complexité des affaires étant telle, il devient nécessaire de construire des stratégies pertinentes spécifiques et différenciantes qui imposent d’analyser et bien comprendre les différents écosystèmes entourant l’entreprise.
Pour ce faire, la définition d’une stratégie pour l’entreprise moyenne aujourd’hui passe par intégrer d’une manière simple mais construite, une véritable démarche et des outils d‘Intelligence économique, ceux-ci étant loin d’être seulement réservés aux grands groupes. Tout développement en France et surtout à l’international ne peut se faire sans cette capacité à aborder, structurer et intégrer une véritable démarche d’intelligence économique, ce que le président seul ne pourra mener à bien, de manière sérieuse et professionnelle. Il est question ici d’assurer la survie de l’entreprise.
On ressent bien que les seules compétences opérationnelles ne suffisent plus. Leur rôle est de réaliser l’objet social de l’entreprise et délivrer les produits et services aux clients les délais requis avec la qualité requise tout en respectant les lois et règlements et les parties prenantes. C’est le premier étage de la fusée qui doit parfaitementfonctionner et ses enjeux sont suffisamment importants pour qu’il reste concentré sur ses objectifs jamais faciles àatteindre.
5. Animer et développer le 2d étage de la fusée de votre entreprise !
Il doit être parfaitement caractérisé avec comme rôle principal : définition, validation et bon suivi de l’application de la stratégie décidée par les opérationnels C’est le rôle majeur du conseil d’administration auquel il faut redonner du poids, de la valeur et de la compétence.
Initier la compétitivité et le développement à moyen terme de son entreprise ne pourront se faire sans la définitiond’une vision à terme et d’une stratégie adaptée. Celles-ci nécessitent une vraie volonté du dirigeant et une réelle implication nécessitant énergie et temps : il s’agit là de mettre en perspective la pérennité ou la survie de l’entreprise.
Il doit être structuré et mis en position de combat pour affronter l’avenir dans les meilleures conditions de succès. Pour ce faire, le chef d’entreprise doit s’entourer au plus haut niveau de son entreprise, de personnes de qualité, choisies, aux profils, expertises et expériences variées et complémentaires, qui apporteront une réelle contribution à forte plus-value au développement de l’entreprise et à l’amélioration de sa compétitivité.
Le rôle de ces administrateurs sera d’accompagner le dirigeant dans la réflexion et le pilotage stratégiques et le déroulement opérationnel de son entreprise en aidant celui-ci dans sa réflexion et en le soutenant dans tous les moments positifs, de doute ou de questionnement, que tout entrepreneur vit au quotidien.
Cette bonne gouvernance est l’un des facteurs déterminants à la pérennité et la rentabilité de l’entreprise.
C’est bien connu, à plusieurs on est plus fort et aujourd’hui la différence de compétitivité et de développement des entreprises se fera sur la qualité des véritables talents de l’entreprise. Ceux-ci sont à recruter dans l’opérationnel bien sûr et aussi au plan du conseil d’administration : l’un ne va plus sans l’autre et les deux sont devenus indispensables pour garantir aujourd’hui la bonne conduite et de la pérennité de votre entreprise.
Toutes les entreprises moyennes françaises, de la start-up à l’ETI, ayant modifié leur modèle de pilotage et de gestion avec un conseil d’administration de qualité, adapté et compétent se développent de manière plus sécurisée et limitent clairement le nombre de leurs erreurs en réduisant leur exposition aux risques.
Daniel CORFMAT
Président de l’ADAE
Ouvrage collectif ADAE « Compétitivité et développement des entreprises moyennes françaises » 2018,Edition L’Harmattan
Loi PACTE : Plan d’Action pour la Croissance et la transformation des Entreprises, portée par le ministre de l’Economie Bruno LeMaire
SEC : Securities and Exchange Commission, le pendant US de l’AMF en France, l’Autorité des Marchés Financiers
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